Lektien efter outsourcing: Kør med dansk ledelse

Eurographic tog for to år siden springet ud i den internationale konkurrence og flyttede en del af sin produktion til Polen. I dag står det klart for virksomheden, at nøglen til succes har været at holde fast ved en dansk ledelse.
Klaus Holm Thorsen, direktør, Eurographic

Den nordpolske havneby Stettin har været genstand for utallige besøg fra den københavnske vestegn de seneste to år. Ledelse og ansatte i Taastrup-virksomheden Eurographic har gjort det til et fælles projekt at få den nystartede, polske virksomhed til at køre lige så godt som sit danske ophav. Selvom hovedparten af de ansatte i Stettin er polakker, har de danske medarbejdere spillet en vigtig rolle – og gør det stadig.

»Det, der har været vores nøgle til succes dernede, er, at vi kører det med dansk ledelse,« siger direktør Klaus Holm Thorsen fra sit kontor i Taastrup. Han fortæller, at der er en fast dansk key account manager i Stettin, ligesom direktør Jens Peter Fischer arbejder fra Stettin hver anden uge.

»Det er en vigtig lektie: Hvis du tror, du kan ansætte en polsk manager, som bare kører det hele, så tror jeg, man bliver udfordret. Mentaliteten er bare stadig en anden i Polen. Der tager man lidt mere tingene, som de kommer, og er knap så punktlige,« siger Klaus Holm Thorsen, der også fremhæver en forskel mellem de danske og polske ansatte.

»Du får alt andet lige mere ud af danskere, der arbejder i produktionen, end du gør af de polske. De danske er mere fleksible i deres tilgang til arbejdet. Håndværksmæssigt kan polakkerne være lige så gode, men danskerne kan påtage sig flere opgaver på en gang.« For at imødekomme den udfordring har flere af de ansatte i Taastrup taget turen til Polen for at lære fra sig.

Et lang sej process

Eurographics udflytning skete som en konsekvens af, at en af deres største kunder flyttede sin produktion til netop Polen. Høreapparatproducenten Oticon lukkede i 2014 sin fabrik i Thisted og flyttede til Stettin. Eurographic trykker manualer til Oticon.

»Vi havde så muligheden for at bevare vores arbejdsplaser i Danmark og køre videre, som vi plejede. Men vi kunne også godt se, at Oticon måske ville få øjnene op for, at de kunne få nogle helt andre priser hos de polske trykkerier. Så vi tog relativt hurtigt konsekvensen af det og sagde til Oticon, at vi ville bygge en forretning op i Polen.«

Klaus Holm Thorsen fortæller, at man i ledelsen overvejede at købe et lokalt polsk trykkeri, men at man endte med at bygge alt op fra bunden. Man fandt lokaler, hyrede arbejdskraft og investerede i digitale printere, der skulle stå for produktionen af primært manualer.

»Det var en lang, sej proces," fortæller Klaus Holm Thorsen om opstarten. "De største udfordringer har været, at der er en masse ting, man skal sætte sig ind i i etableringsfasen. Der er lovgivning, og der er en masse aftaler, der skal formidles, hvilket kan være svært på grund af sprogforskellen. Men vi havde en dygtig konsulent til at hjælpe os de første seks-otte måneder og fik også juridisk bistand fra Grakom,« husker han.

Muligheder på det danske marked

»Vores trykkeri i Polen leverer primært til Oticon og sekundært til en række af Eurographics eksisterende kunder. Men tanken om at bruge de lavere produktionsomkostninger offensivt er til stede,« siger direktør Klaus Holm Thorsen.

»Vi har endnu ikke været ude og konkurrere med vores danske kolleger dernede fra. Men det er meget nærliggende at prøve nogle af de markeder, vi ved, der er prisfølsomme i Danmark. Det kunne fx være distributionsleddet. Så der er rig mulighed for at udnytte den forretning, vi har dernede i dag.«

Alligevel tøver han med at gætte på, hvornår det kommer til at ske.

»Hvis vi var 100 procent sikre på, at vores ting fra Polen blev leveret til tiden, så kunne vi da sagtens gå ind på det danske marked og tilbyde nogle skarpe priser. Men det tager bare tid at få bygget sådan en struktur op. Du skal have en knivskarp aftale med dine polske leverandører, hvor du gør dem klart, at det ikke er lige meget, om der går en ekstra dag eller to. Det tager tid at få bygget den mentalitet op.«

Overordnet betegner han udflytningen som en succes og en fremtidssikring af virksomheden, selvom det ærgrer ham at have flyttet arbejdspladser ud af Danmark.

»Hvis vi var helt sikre på, at der var ro omkring vores kunder de næste ti år, så var vi da blevet i Danmark. Men vi følte bare, vi var nødt til at tage konsekvensen, hvis vi ville være på forkant med markedet.«