KOMM Dagen 2026: Otte indspark om forandringer
Af Pia Osbæck, redaktør og Peter Engholm, journalist
Forandringer er ikke en trend, men et varigt vilkår. Og når forandringens vinde blæser konstant, kan det være berigende med en hel dag i orkanens øje – og lytte til otte vidt forskellige tilgange til udfordringerne.
KOMM Dagen 2026, som GRAKOM afholdt for kommunikationsindustrien på Hindsgavl Slot i Middelfart, bød på markedsføring i bevægelse fra Roccamore-stifteren Frederikke Antonie Schmidt, fatale forandringer fra ledelsesrådgiver og forfatter Christian Ørsted og input fra både OB-sportsdirektør Troels Bech og fra en oberstløjtnant af reserven.
Dagen rummede også indlæg fra Aller Media og Bording, der begge gav deres perspektiver på forandringer og ledelse.
Her er udpluk fra dagens otte talere:
”Meget af det, vi har lært om samarbejde, gør mere skade end gavn”
Vi taler ikke om problemer, men om udfordringer. Men man kan også blive udfordret på den gode måde – som ledelsesrådgiver og forfatter til bl.a. 'Livsfarlig ledelse' og 'Fatale forandringer', Christian Ørsted, gjorde det:
”Hvad nu hvis meget af det, vi har lært om samarbejde og forandringer, gør mere skade end gavn? ”Husk nu at passe på dig selv” – det lyder acceptabelt, men dækker over: Jeg kan godt se, at der er et problem, men det er dit ansvar,” sagde Christian Ørsted og tilføjede:
”Og ”Du kan holde mange bolde i luften” betyder, at der aldrig er noget, der er helt færdigt. Og vi fokuserer ikke på de bolde, der bliver afleveret – altså vores resultater – men de bolde, der tabes.”
Performance lyder som noget fra sportens verdens, men det er hentet fra teatret, påpegede Christian Ørsted:
”Performance er det, man ser. Som da en Borgerservice i et jobopslag fremhævede vigtigheden af ”du kan fremstå rolig og fleksibel”. Point for ærligheden, for Borgerservice havde opgivet håbet om, at personerne – under de forhold, man pålagde dem – kunne være rolige. Det handlede om at fremstå," Christian Ørsted uddybede:
”Front stage er der, hvor vi performer og leverer – men husk også back stage: Der, hvor vi støtter og udvikler. Hemmeligheden i performance er ikke at stå med smilet, men at vide, at vi har hinandens ryg. Og i øvrigt tør udfordre hinanden indbyrdes og lære af hinanden.”
Udfordrer alt og alle – og bliver udelukket på livstid
Roccamore er det danske sko-brand – 'lavet af kvinder til kvinder' – der fokuserer på foreningen af ellers uforenelige størrelser: Høje hæle og behagelighed. Stifteren Frederikke Antonie Schmidt har for længst påtaget sig udfordrerens rolle. Ikke kun i tilgangen til at producere sko, hvor Roccamore bl.a. bruger overskudsmateriale, men også i markedsføringen.
”Da debatten om crop tops var intens, lavede vi newsjacking – og kørte en kampagne med temaet ”All I want for Xmas is the right to wear whatever makes me comfortable”. Ingen gik op i cross-dresseren Niels Jørgen eller Afrah med hijab, men derimod modellen Marias brystvorter,” sagde Frederikke Antonie Schmidt og tilføjede:
”Jeg blev banned for life på Twitter, og i 12 måneder var der en advarselstrekant på både Facebook og Instagram. Og min følgeknap på LinkedIn blev fjernet.”
8 fejl, der hindrer vækst – og 1 genvej
Indlægget om de otte fejl, der hindrer bureauets vækst, blev afholdt på 1. sal, men afsenderen stod i forvejen oven på 450 cases. Så mange bureauer har det engelske konsulenthus GYDA (Grow Your Digital Agency) hjulpet til vækst, og medstifter Janusz Stabik – der selv har haft et bureau – leverede umiddelbart en omvendt tilgang.
Han fremhævede otte konkrete bud på adfærd, der ikke får bureauet til at vokse. Da tilhørerne var færdige med at nikke genkendende, gav Janusz Stabik otte anvisninger til at ændre adfærden.
Hvis det lyder af megen adfærdsændring på én gang, så tilbød Janusz Stabik også en genvej:
”Narrow your position. Bureauejere siger typisk ja til alt, men begrænsningen og fokuseringen gør det med ét lettere at forklare, hvad du laver, lettere at hyre og lettere at identificere kunde-emner."
Han blev spurgt, hvad er tilgangen, hvis man er et 360-graders bureau:
”I skal have noget at prale med. Og ”alt” er ikke svaret. Jeg vil stadig anbefale at fokusere.”
Et glimt af ”Kejserens nye klæder”
Jarl Sloth, director på mediabureauet Orchestra, fortalte om medievalg i et mediemarked under forandring. Foredraget kunne han – lød erkendelsen – også have holdt for fem år siden, for forandringen er ikke en trend men et varigt vilkår:
”Vi laver ikke det samme om fem år … Det gjorde vi heller ikke for fem år siden.”
I 2013 kunne et mediabureau med tre medier opnå en 75 pct. dækning, i dag kan man med syv medier opnå en 45 pct. dækning. Reach er blevet et puslespil, konstaterede Jarl Sloth.
De digitale medier er efterhånden blevet traditionelle og udvikler sig løbende: YouTube er nu også podcasts og long form, Spotify er også lydbøger og video-podcasts, Amazon er streaming.
Midt i al fokus på det digitale og efter en konstatering af, at print og tv i stigende grad er udfordret, lød spørgsmålet, der havde et glimt af Kejserens nye klæder over sig:
”Hvad med direct mail? 85 pct. af alle modtagere åbner et brev.”
Dertil svarede Jarl Sloth:
”Klassiske dyder gælder stadig. Vi skal hele tiden have blik for, hvad der virker lige nu – også blandt de traditionelle medier. Vi ser det også med kommunal- og folketingsvalg: Outdoor kan noget. Der er en fysisk troværdighed, som vi også skal tage i vores rådgivning.”
Et pejlemærke, man kan bruge i hverdagen, er afstanden til kerneforretningen
Forandringer fylder i hverdagen hos Bording, og sådan har det været siden 1792. Derfor handler ledelse ikke om at undgå dem, men om at forstå, hvordan kundernes behov flytter sig, og hvor Bordings egne styrker passer ind. Det fortalte CEO gennem de seneste syv år, Bernt Therp.
Han beskrev, hvordan Bording bruger afstanden til kerneforretningen som et fast pejlemærke. Muligheder tæt på det, kunder og medarbejdere forbinder med Bording, udvikles i det eksisterende setup. Ligger den længere væk, kræver det en ny konstruktion, som eksempelvis et separat team, et nyt brand eller et selvstændigt selskab. Det handler om troværdighed: Kunderne skal kunne se, at Bording kan levere, når virksomheden bevæger sig ind på nye områder.
Bording arbejder med forandringer gennem tre spor: retning, organisation og kunder. Internt bruger virksomheden sine værdier ordentlighed, mod og relationer som fælles sprog, når nye tiltag skal lande i hverdagen. Når medarbejderne kan se værdierne afspejlet i beslutningerne, er det lettere at tage ansvar for retningen, også når tempoet er højt. Bernt Therps oplæg gav et blik ind i en organisation, der er vant til at være i bevægelse, og som løfter i flok.
En rundtur på tværs af fire lande gav fælles retning
Da Christopher Aller for et års tid siden trådte ind i Aller Medias ledelse som CEO sammen med sin fætter, COO Michael Aller, tog de udgangspunkt i et sæt principper for, hvordan man får en stor organisation med i en transformation: lytte, skabe enkelthed, give mandater og lade adfærd vise retningen.
Det blev til en rundtur til 60 ledere på tværs af fire lande. Undervejs opstod den åbne dialog, som de to havde ønsket: om styrker, udfordringer, kultur, siloer, prioriteringer og om organisationen var for god til at beskytte det eksisterende.
Christopher Aller fortalte også, at de kommercielle afdelinger og redaktioner viste sig at dele de samme udfordringer, og den fælles læring blev udgangspunktet for den retning, der blev lagt.
Strategien: ”To create moments that enrich, entertain and inspire everyday lives” er holdt så enkel, at den er nem at bruge lokalt og så rummelig, at ideer kan opstå nedefra. Pointen er, at indhold skal dér, hvor mennesker er.
Trusselsbilledet: Risici, hastighed og handlekraft
Christian Fredberg fra firmaet Firmaberedskab gav konkrete og tankevækkende eksempler på, hvor stort og reelt trusselsbilledet er i dag. Der var opmærksomhed fra salen, mens oberstløjtnanten af reserven remsede trusler op fra sikkerhed, forsyningskæder, kriminalitet, sygdomme og klima. Usikkerhed er blevet et grundvilkår for alle virksomheder, lød det.
Ifølge selskabsloven skal bestyrelser rammesætte de overordnede princpipper for risikostyring og beredskab gennem politikker og føre tilsyn med implementeringen. Direktionen skal omsætte rammerne til governance, instrukser, forretningsgange, beredskabsplaner, Det kræver kompetencer som analyse, scenarietænkning, beslutningsevne, mod og hastighed er vigtige hos ledere.
Et godt sted at starte, lød det fra Christian Fredberg er at vurdere alle relevante trusler og hændelseskategorier ift. virksomhedens egen matrikel og organisation inkl. Den Sorte Svane, det uforudsete.
Han understregede også betydningen af at kunne handle hurtigt, og i tilspidsede situationer er ’godt nok’ vigtigere end ’perfekt’.
I et krisestyringsforløb er krisekommunikation afgørende, både eksternt og internt – også hvis strøm eller internet forsvinder.
”Det er ikke nemt for SMV’er at have styr på krisekommunikationen, så det kan man med fordel bruge bureauer til,” lød det fra Christian Fredberg med henvisning til kommunikationsfolkene i salen.
Vinderformlen for det gode samarbejde
Sidste oplæg kom fra OB’s sportsdirektør Troels Bech, der med blanding af humor og energi satte fokus på, hvad der skaber en vinderkultur – også når modgangen rammer. Han kaldte det vinderformlen for det gode samarbejde. Første element er nysgerrighed. Man skal være nysgerrig på om man selv og andre har forstået opgaven, så man arbejder ud fra samme forståelse.
Næste element er ærlighed. Det er et problem, sagde Troels Bech, hvis mennesker ikke tør sige højt, hvad de ikke er gode til. Hvis man ikke siger det, får man ikke hjælp til at blive bedre. At indrømme det, kræver mod, men er nødvendigt, hvis man vil udvikle sig – især under forandringer. Han råbte ’genpres’ ud salen, så det gav et ryk i deltagerne, som et billede på at gå aktivt ind i situationen og blive der i stedet for at hænge fast i oplevet uretfærdighed.
Han talte også om tillid og viste sin definition: troværdighed plus pålidelighed plus intimitet divideret med egeninteresse. Pointen var, at man bedømmer sig selv på intentioner men andre på handlinger. Derfor må tillid bygges på det, man gør og ikke på det, man håber, andre forstår.
Der blev minglet i pauserne på KOMM Dagen. Foto: Thomas Steen Sørensen, Colorrange
