Fem bureauledere: De unge vil ledes på en anden måde
De unge talenter, som træder deres første skridt på arbejdsmarkedet i disse år, kaldet generation Z, kommer med helt andre forventninger til deres fremtidige arbejdsliv end de personer, der både skal ansætte og lede dem.
Unge har alle dage til tider været provokeret af ’de voksne’ og provokeret de voksne. Så hvordan er det så at være leder til de unge, der for nylig er kommet ud på arbejdsmarkedet? Hvilke forskelle er der på at lede de unge og de mere erfarne? Det kommer fem bureauledere og en stifter af et rekrutteringsbureau - der selv er ung - med flere bud på.
Det er jo en generation, der har ry for at stille urimelige og idalistiske krav til arbejdspladsen
Bureaulederne er enige om, at ledelse er en 1-1 disciplin, og derfor handler om at lede den enkelte medarbejder uanset alder. Men de er også enige om, at der er forskel på at lede de unge i dag i forhold til dem, der har været på arbejdsmarkedet i en årrække.
Hos Impact ligger andelen af medarbejdere under 30 år på lige under 20 procent. Gennemsnitsalderen er 37 år. Managing director Rikke Frelle udtrykker det på denne måde:
”Det er jo en generation, der har ry for at stille urimelige og idealistiske krav til arbejdspladsen. Vi opfatter det måske sådan, fordi vi bliver provokeret af, at de tør bede om ting, som vi ikke selv gjorde i starten af vores egen karriere. Synes vi, de er urimelige, fordi det presser os lidt, at de forholder sig og sætter spørgsmålstegn ved ting, som vi har indordnet os under og nu vænnet os til?”
Rikke Frelle, managing director hos Impact
Både Rikke Frelle og Marianne Hjaltelin, der er CEO og partner i Lead Agency – hvor omkring 40 procent af medarbejderne er under 30 år - giver udtryk for, at de er imponerede over, hvor godt de unge er bevidste om egne grænser, holdninger og deres eget værd i forhold til, hvordan de selv var, da de var unge.
Marianne Hjaltelin siger det sådan her:
”Min oplevelse er, at de unge er så meget skarpere, dygtigere og mere reflekterede, end jeg selv var på deres alder. De er vant til at tage stilling til komplekse emner, vant til at formulere sig skarpt og er ikke bange for at kaste sig ud i komplicerede opgaver. Det er en kæmpe gave for en arbejdsplads at få den grad af modenhed ind selv hos medarbejdere midt i tyverne.”
Marianne Hjaltelin, CEO og partner i Lead Agency
De unge har altid talt med ved middagsbordet. Den tilgang tager de med ind i erhvervslivet
Bureauledere nævner, at de oplever unge, der har klare forventninger til udviklingsmuligheder og ansvar, når de søger job. De vægter samtidig work/life balance højt. De vil gerne have medbestemmelse og rammer, men ingen mikromanagement. De lægger stor vægt på hyppig feedback, anerkendelse, et tydeligt formål, samt kulturen og det sociale liv på deres arbejdsplads.
Fra Marianne Hjaltelin lyder det:
”De unge forventer at få lov at indgå i teams i en ligeværdig rolle, hvor det i hvert fald ikke er alder eller ’plads i hierarkiet’, der afgør taletid og relevans.”
Hos Nørgård Mikkelsen er 28 pct. under 30 år, og hvis man tæller studiemedhjælpere med, er andelen 38 pct. Herfra siger direktør og partner, Camilla Nordqvist:
”Med unge mennesker kan man godt mærke, at de har fået en lidt anden opdragelse end min generation. De har altid siddet ved middagsbordet og snakket med om stort og småt. Ja, tit har vi tilpasset samtalen for at involvere dem. Og de er næsten altid blevet spurgt om, hvad de synes, og om de vil have ’den røde eller den blå’. Når de lander i erhvervslivet, er dét som udgangspunkt deres tilgang: At føle, de har et perspektiv, der er værd at høre på, og ikke være bange for at byde ind. Så hvis vi ikke imødekommer dem i den oplevelse og inddrager dem, kan der ske misforståelser, og det kan føre til mere mismod end gåpåmod.”
Camilla Nordqvist, direktør og partner i Nørgård Mikkelsen
De unge kommer med en helt anden selvrefleksion
Anna Nilsson er med på Berlingskes talentliste for unge under 30. år Hun grundlagde i 2020 rekrutteringsvirksomheden Hird Consulting, hvor hun primært hjælper start-ups og scale-ups med at finde de rette talenter. De er ofte unge, og hun har derfor erfaring med at ansætte den unge generation på arbejdsmarkedet.
”Der er en stor forskel på de kandidater, der har været på arbejdsmarkedet længe og de helt unge kandidater. Det er både i forventningerne til jobbet og de krav, de stiller. Det er kendetegnende for de unge, at de kommer ind med en helt anden selvrefleksion. De ved, hvilke steps, der er nødvendige for dem for at nå derhen, hvor de gerne vil ende. Derfor er det vigtigt, at arbejdspladsen giver mulighed for udvikling. Samtidig er det vigtigt, at arbejdspladsen er tydelig omkring, hvilke værdisæt man har inden for fx bæredygtighed og diversitet. Desuden stiller de unge krav til fællesskab og sociale arrangementer,” siger Anna Nilsson.
Anna Nilsson, direktør i og stifter af Hird Consulting
I dag er ledere ikke automatisk en autoritet. Man skal gøre sig fortjent til at være leder
Hvordan håndterer man så de unges forventninger og krav til deres arbejdsplads? Det giver Marianne Hjaltelin et bud på:
”Vi har skullet vænne os til at håndtere, at de er mere feedback-krævende. Og til at forstå, at det ikke handler om flere formelle MU-samtaler, men om løbende feedback og check-ins. Og det er jo i virkeligheden den helt rigtige måde at udvikle sig på. Så vi ’gamle’ har bare skulle øve os i at huske at sætte lidt flere ord på i vores interaktion med dem og gøre det løbende. Vi har fået et særligt fokus på udvikling, mentoring og løbende feedback.”
Fra Lars Hedal, CEO i Hesehus, der har knap en fjerdedel ansatte under 30 år, og hvor gennemsnitsalderen er 36 år, lyder det:
”Et af de områder, man som leder skal være opmærksom på, er den manglende automatiske tro på autoriteter, mange unge har. Det betyder helt konkret, at man som leder skal gøre sig fortjent til at være leder. Det kan være en udfordring, hvis man ikke er klar over det, men jeg synes faktisk, det er ret fedt, fordi vi som ledelse derved også bliver endnu skarpere i, hvorfor vi gør, som vi gør. Vi gør desuden meget ud af bl.a. at have fleksible arbejdstider, hjemmearbejdsdage og mange sociale arrangementer.”
Lars Hedal, CEO i Hesehus
Hos Impact prioriterer man også, at der er en høj grad af fleksibilitet ift arbejdstid og hvorfra man arbejder:
”Vi har flere eksempler på unge – og ældre – medarbejdere der arbejder remote, mens de rejser ud og bor i udlandet for en periode. Ligesom jeg også oplever at flere og flere unge forhandler ekstra feriedage som en del af lønpakken,” siger Rikke Frelle.
På spørgsmålet om, hun nogle gange har oplevet udfordringer ved at lede de unge medarbejdere, svarer hun:
”Den største clash, jeg har oplevet, når det er nødvendigt at gå på kompromis, når vi pga. tid eller økonomi ikke kan lave den optimale løsning, men den der er tid eller råd til. Når det sker, så stritter de imod - præcis som de skal,” siger Rikke Frelle.
Også Camilla Nordqvist kommer med et bud på, hvordan man bedst leder de unge:
”I forhold til arbejdsopgaverne er unge generelt mere tilbøjelige til at søge udfordringer, muligheder for læring og personlig udvikling. Her kan man som leder vælge at blive irriteret over, at de er mindre ’loyale’. Eller man kan vælge at tilbyde dem nye kompetencer, fleksibilitet og selvbestemmelse, så den unge føler større tilknytning og opbakning hos virksomheden – og så man får endnu stærkere medarbejdere. Det, tror jeg, er den rette vej til at fastholde dem.”
De unge udfordrer måden, de voksne har bygget deres karriere
Flere af bureaulederne oplever, at de unges anderledes tilgang til jobbet, giver meget tilbage til lederne. Fx lyder det fra Mille Klink, managing director og partner hos Advice, hvor en tredjedel af medarbejderne, hvis man tæller praktikanter og studentermedhjælpere med, er 30 år eller derunder.
”Det har jo nok altid været sådan, at ’de gamle’ har syntes, at ’de unge’ var besværlige og svære at forstå – og selvfølgelig skal det være sådan. Men jeg synes, at det er helt fair krav, de stiller. De unge har generelt klare, faglige ambitioner og styr på deres værdimæssige kompas. Samtidig oplever jeg en stor nysgerrighed og lyst til at bringe sig selv og sin faglighed i spil uden at have en masse forventninger på forhånd til at tingene skal være på en bestemt måde.”
Hun tilføjer:
"Mine yngre kolleger bringer en masse gode, nye perspektiver med og udfordrer nogle gange måden, jeg selv har bygget min karriere. Dét spejl er en gave for mig som leder og det gør mig klogere både på mig selv og på dynamikkerne i organisationen, for der behøver ikke være en bestemt opskrift. Vi behøver ikke være enige om alting, men vi skal gensidigt tro på, at vi kan lære noget af hinanden.”
Mille Klink, managing director og partner hos Advice
Lars Hedal ser en fordel i, at de unges mindre erhvervserfaring betyder, at de kommer med et frisk syn, og at kombinationen af deres tilgang og de lidt ældres erfaring kan give endnu bedre resultater for virksomheden, og så tilføjer han:
"Vi gør altid, hvad vi kan for at imødekomme behovene, og HR har altid været et strategisk vigtigt område i Hesehus. Et godt eksempel er en meget stor grad af fleksibilitet i arbejdstiderne, så man f.eks. kan arbejde 25 eller 30 timer om ugen, hvis man gerne vil have bedre tid til nogle fritidsaktiviteter. Fokus på behovene indgår også i vores lederuddannelse, så man får kommunikeret på den rigtige måde og f.eks. husker de unges større behov for hyppig anerkendelse."
Giv de unge plads til selv at finde et svar på deres spørgsmål
Ledelse af unge har bekræftet Camilla Nordqvist i værdien i at turde være autentisk og sårbar som leder, noget som ledere traditionelt har haft svært ved, men som den nye generation værdsætter.
”Vi skal være ærlige om vores egne evner og begrænsninger. Ved at vise, at vi ikke kan eller har svaret på alt, får vi i højere grad gjort plads til, at de unge kan blomstre. Der er mange områder, hvor de er mere indsigtsfulde, hurtigere eller mere opfindsomme. Giv plads til det, og værdsæt den gensidige respekt, der ligger i at italesætte, at vi er et hold, og vi skal spille hinanden gode. Anerkendelsen af hinandens styrker og svagheder er stærk for synergien og ikke mindst rummet for diversitet,” siger hun og fortsætter:
”Når dine medarbejdere spørger dig om noget – så spørg, hvad de foreslår, inden du straks hiver et svar frem fra ’reptil-hjernen’ a la plejer. Ved at give dem plads til at komme med et svar først, kan du måske, med din erfaring, få et mere raffineret alternativ eller en stærkere løsning på banen. Det gælder selvfølgelig for alle aldre. Men helt lavpraktisk er der bare områder, hvor unge simpelthen ved mere end mig, og hvor de forstår ting på en måde, den ældre generation ikke har samme greb om – og det er jo en fornøjelse at lede nogen, der selv er i stand til at vise vejen.”
Nogle virksomheder har ikke helt omstillet sig endnu
Anna Nilsson, som mest finder talenter til start-ups og scale-ups, siger, at de virksomheder er meget tunet ind på at imødekomme de unges krav og forventninger, men hun tilføjer, at hun fra nogle enkelte traditionelle virksomheder oplever, at det kan være svært at finde viljen til at imødekomme de unge, fx på fleksibilitet.
”Det er ret store forandringer, der er med den nye generation, der kommer ind på arbejdsmarkedet i disse år, og i mange traditionelle virksomheder er man ikke helt med på det endnu. Men de kan have gavn af at omstille sig, hvis de vil have fat i de unge talenter.”
Take-aways fra Anna Nilsson:
Det kræver de unge talenter:
- Medbestemmelse og fleksibilitet
- Uformel kommunikation og socialt fællesskab
- Mening og høje etiske standarder
- Personlig og faglig udvikling
