Bestyrelser kan udvikle grafiske virksomheder
Af Nils-Ole Heggland, journalist
”Bestyrelsen kan være et instrument til at udvikle virksomheden og bidrage til at skabe værdi.”
Udsagnet kommer fra Jesper Daugaard, der er adm. direktør i Prinfo-kæden. Sammen med Troels Møller – partner i konsulenthuset Cubion, og med en ledelsesuddannelse med fokus på bestyrelser – advokerer han for, at grafiske virksomheder bør overveje fordelene ved at etablere en professionel bestyrelse.
Det kniber det dog ofte med, og en del af forklaringen er, at 91 pct. af EU’s grafiske virksomheder har færre end 10 ansatte, og at Danmark er domineret af små og mellemstore virksomheder (SMV’er).
”I SMV’er, som den grafiske branche har mange af, er det almindeligt enten slet ikke at have en bestyrelse eller at have en bestyrelse udelukkende med familiemedlemmer. Men selv om mange ledere i branchen er dygtige self-made-typer, så bliver beslutningerne ofte bedre, hvis de bliver truffet efter en grundig overvejelse, fx i en professionel bestyrelse,” siger Troels Møller, som selv har siddet i bestyrelsen for flere grafiske virksomheder.
Skal skabe værdi
Helt overordnet kan en professionel bestyrelse eller en formand udefra give sparring og medvirke til at kvalitetssikre vigtige beslutninger. Fx om større investeringer, om nye eksportmarkeder og produkter eller om at købe andre virksomheder i en branche med omfattende konsolidering.
”Som virksomhedsejer skal man overveje, hvornår bestyrelsen skaber værdi. Mange bestyrelser er overvejende reaktive, og det skal man passe på med. For så handler det meget om at afrapportere og om den daglige drift. Det giver i bedste fald kun begrænset værdiskabelse, og i værste fald kan det dræne ledelsen for energi,” pointerer Jesper Daugaard.
Modsætningen er at have en bestyrelse, som bruger det meste af tiden på at være proaktiv.
”Det handler i stedet om at sikre en strategisk dialog mellem bestyrelse og den daglige ledelse. Et af værktøjerne er at udsende månedlige bestyrelsesrapporter. Så behøver bestyrelsen på selve møderne ikke at bruge særlig meget tid på det bagudrettede eller reaktive, men kan koncentrere sig om at være proaktiv, se fremad og hjælpe ledelsen ved at indgå i en mere strategisk dialog,” uddyber Jesper Daugaard.
Bremse og speeder
Modellen bliver brugt i Prinfo. I det landsdækkende netværk samarbejder en stribe grafiske virksomheder bl.a. om at udveksle produktionsopgaver og have fælles indkøb. Hver måned får bestyrelsesmedlemmerne en rapport, som alle forventes at have læst inden bestyrelsesmøderne, hvor kun en mindre del af tiden derfor går med at afrapportere.
De to eksperter sammenligner det reaktive og proaktive med en bremse og en speeder. I perioder, og under særlige forhold, kan det være nødvendigt at dæmpe farten og justere kursen, men der vil oftere være brug for at sætte et højt tempo og bevæge sig raskt mod nye mål.
Og det behøver ikke at være svært at rekruttere erfarne bestyrelsesfolk. Fx har de lokale erhvervshuse lister med erhvervsfolk, som gerne vil bidrage i en bestyrelse.
”Men i gennemsnit har de kun 1,3 post i deres portefølje, så der er masser, der gerne vil ind i en bestyrelse,” fastslog Jesper Daugaard i forsommeren på et medlemsmøde i Hvidovre om bestyrelser, arrangeret af Netværksgruppe Øst og GRAKOM.
Nye kompetencer
Troels Møller påpeger, at et medlemskab af en bestyrelse på ingen måde er livsvarigt.
”Det vigtige for ejerlederen er at sikre de kompetencer, som virksomheden aktuelt har brug for, fx viden om logistik eller om et muligt, nyt eksportmarked. Det kan være helt anderledes bare to-tre år senere. Jeg anbefaler at aftale en periode på tre år, for så bliver det ikke akavet for nogen af parterne, hvis virksomheden en dag befinder sig i en ny fase og har brug for at få andre kompetencer ind i bestyrelsen.”
Både Troels Møller og Jesper Daugaard anbefaler, at virksomheden lægger en fast ramme for bestyrelsesarbejdet. Det kan fx være at mødes hvert kvartal samt ved den årlige generalforsamling. Desuden kan det være en fordel at anvende et årshjul med faste, tilbagevendende opgaver.
”At etablere en bestyrelse er ikke et mirakelmiddel til at udvikle sin virksomhed; det kræver også forberedelse, planlægning og det rette mix af kompetencer,” siger Troels Møller.
”Det vigtigste er måske, at man som ejerleder er klar til at blive udfordret,” tilføjer Jesper Daugaard.
Artiklen blev første gang bragt i GRAKOMs magasin: Kommunikationsindustrien 2/2026
